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「人力経営」という本を書きました。ヒット商品の裏に潜んでいる「人」がテーマです。取材先はダスキン、エゴイスト、野の葡萄、叶匠寿庵、桑野造船の経営リーダー。ユニーク、常識はずれ、そこまでやるのか、とにかく面白い経営です。星雲社刊、735円、新書判。
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2019年10月14日

やはり始まった市場の再編 

ヒット商品応援団日記No749(毎週更新) 2019.10.14


前回のブログで「デフレが加速する、顧客が変わる」という増税を一つの契機とした市場の再編について書いた。そして数日後流通最大手のセブン&アイ・ホールディングは2019年3~8月期の決算を発表した。連結営業収益は前年同期比0.9%減の約3兆3000億円だったものの、営業利益と純利益は第2四半期としては過去最高となったと。同時に各事業グループの問題点を踏まえたリストラ計画を発表した。そごう・西武といった百貨店事業では5店舗の閉店と2店の営業面積の縮小、約1300人の人員削減。長年課題となっていたイトーヨーカ堂は33店舗において外部専門店との連携及び閉鎖を検討し、1700人の人員削減。また、稼ぎ頭であるセブンイレブンにおいては約1000店舗について閉鎖や移転を行うというリストラ案であった。

好業績のセブン&アイが何故リストラを行うのかと不思議がる専門家もいたが、報道に接し、やはり、なるほどなというのが素直な感想であった。好業績という良い時にこそ変わることが必要であるという一般論としての理解ではなく、これからのでフィレ経済を生き抜くには必要なものであり、しかもセブンイレブンにおける加盟店との対応についても柔軟性のない建前主義、悪くいえば巨大化した官僚主義的な組織への改革も意図されていると思う。
また、日本産業のリーディング企業であるトヨタ自動車も周知の事業環境の変化対応が遅れているとの危機感が豊田社長以下経営陣にあるが改革派遅々として進んでいないようだ。それは自動車メーカー間の競争もさることながら、自動車もIT化・AI化が進み、GoogleやAppleといった異業種との主導権争いなど厳しい事業環境にある。こうしたなか、労使交渉にもこの「危機感」の無さが露呈していると日経ビジネスは指摘している。その危機感とは「働かない50代」問題で、巨大化した組織にあって出世コールから外れた40代以上も肩書きはあっても部下はいない、与えられた仕事もそれほど大きくはない。それでも年収では1200万円を得ているから辞めることはない。これが肥大化した組織、「働かない50代」問題である。トヨタも早晩リストラを行わないと衰退の道を歩むことになるということである。

前回のブログで消費増税で一番影響を受けるのはアパレリ産業であるとし、ワールドを事例に挙げて、リストラ後の生き延びる道としてアウトレット事業に進出し始めたと書いた。同じようなアパレル企業のオンワード樫山についても少し触れたが、大規模な店舗閉鎖などが明らかになった。周知のように百貨店ブランドが主力商品となっており、オンワードの売り上げの66%が百貨店によるものとなっている。この百貨店自体の低迷と同様にオンワードの売り上げも低迷し、2019年2月期は前期比5.7%減の906億円であった。そして、日経新聞によればグループ全体で約3000ある店舗の2割、約600店舗を閉鎖すると報道されている。
こうした百貨店向け売り上げが大きい「バーバリー」で知られている三陽商会も2018年12月期の売り上げは前期比5.5%減の590億円、3年連続の営業赤字であった。他にも百貨店への比重が大きいレナウンも低迷していることは言うまでもない。

前回のブログを含め課題となっていることは一つの転換期を迎えているということである。その転換とは消費という側面から見ていくと成熟時代の新しいライフスタイルが求められていることであり、今回の消費増税はその新しいライフスタイルの構築を加速させていると理解すべきということだ。新しいライフスタイルの一つとなるために、生活者はもちろんのこと各企業は経営におけるそれまでの事業やメニューをゼロから見直しし、再編成・再構築を始めたということである。
つまり、コンセプトを変える、新しいメニューにチャレンジする、撤退もすれば店舗閉鎖もする。変わるために、時にリストラ・人員整理もする。場合によってはZOZOのように事業あるいは企業丸ごと譲渡する、ここ数年起きていることはライフスタイルの根幹を成す新しいライフスタイル価値の創造ということに尽きる。少し前になるが「デフレを楽しむ」「デフレを遊ぶ」というタイトルでブログを書いたことがあった。常態化したデフレをいかに楽しく暮らすかというライフスタイルである。
実は未だ食べに行っていないのでその評価はできないが、大手回転すしのスシローが寿司居酒屋「杉玉」という業態で新たな市場を開拓しつつある。数年前から郊外型の大規模店舗業態から、どう都市部に進出するか課題であった。勿論、安く食べてもらう、私の言葉で言えば「デフレを楽しむ」ための業態であるが、都市部への出店の最大課題は高い賃料のもとで安い寿司を提供できるかということであった。今回の居酒屋業態は大規模な設備も必要としない50席前後の中型店舗である。これも変わるための業態、一つの都市市場戦略ということだ。こうした新たな業態へのチャレンジはアパレル大手のワールドにおけるアウトレット業態への進出と同じである。「顧客が変わる」という危機感が新たな市場創造へと向かわせているということだ。(続く)  


Posted by ヒット商品応援団 at 13:10Comments(0)新市場創造

2019年10月06日

デフレが加速する、顧客が変わる  

ヒット商品応援団日記No748(毎週更新) 2019.10.6.


わかりにくい軽減税率とキャッシュレスポイント還元の二重の複雑さが説明され、さらにどのように買ったらお得かというこれまたわかりにくい報道がやっと終わった。マスメディアはわかりにくさをただ助長しただけで現場の困難さだけが残った。勿論、前回の8%増税の時のような駆け込み需要は起こらなかった。政府は住宅ローンに対する減税を3年延長したように「今」購入するお得はないように助成策を用意していたことも駆け込み需要は起きなかった理由の一つではある。せいぜい増税前のお得というと、あおり運転被害というこの時代ならではの自衛策からドライブレコーダーがヒット商品となったが、こうした安心を求める生活防衛商品が売れた程度であった。特にTV報道がそうだが、話題作りのための話題として無理に作った駆け込み需要でいくつか見られる程度であった。実は、駆け込み需要も起きないほど消費需要は弱いと言うことだ。

さて、10月1日を迎え、企業側の混乱が起きた。例えば、報道のように大手回転寿司チェーンのスシローの場合消費税10%がレジで抜け落ちるというシステム不備をはじめとした混乱である。複雑な軽減税率によるものだが、セブンイレブンのように事前にシステムの組み方を誤ってしまった単純ミスを含め、吉野家のように今なおシステム整備が追いつかないといった現状となっている。また、キャッシュレスポイント還元についても中小規模店の申請が9月6日までとなっていたが、それまでに申請しても受理できない政府内での準備不足が起きており、つまり10月1日からスタートすることができない不公平なスタートとなっている。本来キャッシュレスポイント還元の対象となる中小事業主や個人事業主は全国で200~300万店あるとされていたが、約50万店が申請しているが、その内23万店が作業中であるという。つまり、せいぜい10軒に1軒程度しかキャッシュレスポイント還元を取り入れていないと言うことだ。近隣の商店街を歩いたが「5%還元」の赤いホスターが貼られているのは極めてわずかで、この数字から見ても当然であった。このように政府・事業者ともに複雑な新消費税に追いついていない現実となっている。

こうした一種の混乱は時間経過とともに落ち着いていくと思うが、問題は景気の悪化、消費市場の今後である。既に私は「消費税10%時代」をどう迎えていけば良いのかというテーマで、未来塾を通じ昨年6月以降次のようにレポートしてきた。
第1回;「ロングセラー誕生物語とその成長」
第2回;「生き延びる商店街から学ぶ」
第3回;「コンセプト再考 その良き事例から学ぶ(1)」
第4回;「にぎわい再考 その良き事例から学ぶ(2)/大阪空堀と梅田裏中崎町」
第5回;「にぎわい再考 その良き事例から学ぶ(3)/東京高円寺」
第6回;「居場所を求める時代」
このように「消費税10%時代の迎え方」をテーマとしたのも、実は昨年末をもって6年間政府の内閣参与として政策助言をされてきた京都大学大学院教授である藤井聡氏が退任されたことから、やはり予定されている2019年10月の消費増税を進めるのだなと推測したことが背景としてあった。周知のように藤井聡氏は内閣府参与にあって今回の消費増税反対論者として知られているが、その論拠についてはブログにて公開されているので一読されたらと思う。

藤井教授をはじめ増税によって消費が落ち込むことが想定されているが、消費が落ち込むとは賃金が落ち込むということでもある。確かに一部の企業は好業績を得て賃金が上がったことはある。例えば、1998年4月の消費税5%導入の時、社会的にも注目されたのが「デフレの御三家」と呼ばれた日本マクドナルド、吉野家、ユニクロ、のような企業群であるが、各企業ともにコストダウンの方法において革新的なシステム構築によるものであった。更には、増税に対する顧客心理を踏まえたヨーカドー、イオンによる消費税分還元セールが大人気となる。また、マクドナルドによる半額バーガーも大ヒット商品となる。こうしてデフレが進行していくのだが、しかし、一方では18,988件もの倒産企業が出る。そして、周知のように「右肩下がりの時代」を迎え、賃金も下がり続ける。デフレは加速し、その象徴であるような企業群が続々と市場に参入する。アウトレット、ディスカウント業態(ドンキ・ホーテ)、エブリデーロープライス業態(OKストア)、ネット通販、100円ショップ・・・・・・・・。そして、2014年4月に新消費税8%が導入される。マクロ経済的には輸出額が伸びたおかげで景気は何とか持ちこたえたが、内需・消費は落ち込み、やっと2年ほど前から以前の消費水準に戻ったという状況である。勿論、米中経済戦争や中国経済の失速、あるいは英国のEU離脱など世界経済は曲がり角を迎え、外需頼みの時代ではない。

ところで今回の消費増税に対する企業側の迎え方はどうかといえば、ファストフードやファミレスなど大手飲食業界のほとんどは店内飲食もテイクアウトも同じ価格とし、店内飲食の場合の増税分2%を顧客に転化せず自社で処理する方向で臨んでいる。唯一店内飲食を10%にしたのは吉野家ぐらいである。吉野家の場合は春以降順調に売り上げを伸ばし、特に8月の既存店の売り上げが好調で、これは「特選 すきやき重」によるものであった。こうした好調な売り上げを背景に店内飲食とテイクアウトの価格を異なる方針としたが、さてどこまで持続できるか疑問が残る。
また、コンビニがそうであるように店内飲食10%、テイクアウト8%の表示は行うが顧客の自主的な申請に任せる方法がとられるように、基本的には顧客に増税分を転化せず、企業努力でコストアップ分として吸収する方法がとられた。

軽減税率のことから食品や飲食業が注目されてきたが、今回の消費増税で一番影響を受けるのがアパレル業界である。その象徴であるかのように「フォーエバー21」が日本市場から撤退すると報道された。経営難から破産したのだが、日本で言うところの民事再生による再建に向かうための日本市場からの撤退である。日本における消費動向を見誤ったと言うことだ。ただ単に安いだけでは持続する魅力にはならないという消費の実像を示しており、古着やフリマなどの需要は変わらず旺盛である。
ところで、大手アパレル企業であるオンワード樫山もこの2~3年の間に数百店舗を撤退すると発表があった。まだその詳細については明らかにされていないが、同じ大手アパレル企業であるワールドも数年前の撤退と同じ規模と想定される。そのワールドだが、10数年前ショッピンセンターのデベロッパーに「困った時のワールド頼み」と言われ、持っているブランド専門店を出店した婦人服大手である。結果、ワールドは数年前広げすぎた経営を再建するために数百店舗を撤退するというリストラを行っている。未だ再建途中であると思うが、そのワールドが他社のブランドも扱うアウトレット店の第1号をさいたま市西区にオープンさせたと報じられた。
実はアパレル業界では年に100万トンとも言われる在庫の廃棄が問題になっている。市場に余った服をブランドの垣根を越えて安く販売するのがアウトレットである。ワールドがこうした市場に進出するとのことだが、周知のようにフリマが数年前から急成長し、つまり個人間ネット取引が進み、2018年の市場規模は20兆円にも及んでいる。
更に言うならば、1980年代から1990年代にかけて一時代を創ったビギグループのブランド市場は2000年台以降縮小し続けてきた。そのビギグループも三井物産の傘下に入り、生き残りの道を海外に求めた動きも見られる。

つまり、市場が根底から変わりはじめたということである。市場とは顧客のことであり、顧客が更に変わりはじめたと言うことだ。ちょうど1年前の未来塾「コンセプト再考 その良き事例から学ぶ(1)」で新業態店「WORKMAN Plus(ワークマンプラス)」1号店を取り上げたことがあった。周知のように苦戦するアパレル業界にあって一人高業績を挙げている企業である。この新業態店のコンセプトを次のように未来塾で書いた。

『従来の高機能作業服専門店から、「かっこいい ウエア」へとコンセプトを磨いた新規事業の業態店といえよう。このことから本業である「作業服」も「おしゃれなワーキングウエア」へと変化して行く。本来であれば、ユニクロやguあるいはしまむらといったアパレル企業が取り組まなければならないジャンルである。こうしたワークマンのコンセプト磨きのきっかけもライダーによって創られたものであった。新たな顧客変化を受信し、その変化に応えたワークマンプラスとして、まさに時代と共にある事業の典型である。このことによって、利用顧客のみならず、人手不足で悩む建設業界など現場を抱える企業にとっても良きコンセプト変化、新たなスタイル提供となっている。』

この時の未来塾では東京新宿にある大正10年創業の老舗とんかつ専門店「王ろじ」を取り上げ、どのように時代に向き合うべきかその事例として分析をしている。この「王ろじ」の名物はカツカレー(とん丼)であるが、そのメニューを「とんかつ専門店としての原則は継承しながら変化にも応えていくポリシーを店頭の看板に掲げている。そのコピーは「昔ながらの あたらしい味」とある。増税によって更にデフレが加速していくことが想定されるが、どんな「あたらしい味」で顧客を迎えていくか、コンセプト事例として解説しているのでワークマンの新業態と共に是非ご一読ください。増税の是非論議は別にして、この増税は顧客に変わることを求めていることであり、それは我々にも変わりなさいと言うことでもある。(続く)
  
タグ :消費増税


Posted by ヒット商品応援団 at 13:24Comments(0)新市場創造